MAKALAH PENYUSUNAN STAF (PENGANTAR MANAJEMEN)

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia,orang yang memberikan tenaga,bakat,kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi. Beberapa tugas-tugas kepemimpinan kritis manajer mencakup penarikan, penyeleksian, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. Tanpa orang- orang yang cakap, organisasi dan manajemen akan gagal mencapai tujuannya. Bagaimana manajer melaksanakan fungsi penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan menentukan sukses atau kegagalan mereka sebagai manajer.

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota – anggota organisasi. Dalam makalah ini dibahas bagaimana organisasi menentukan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan dating, bagaimana manajer menarik dan menyeleksi orang – orang dengan kemmpun potensial paling baik untuk setiap posisi, bagaimana manajer memberikan latihan agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan efektif; dan akhirnya, macam program pengembangan yang paling baik bagi organisasi.

Kegiatan – kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas – tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempakan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, di mana pengorganisasian mempersiapkan “kendaraan”-nya dan penyusunan personalian mengisi “pengemudi”-nya yang sesuai dengan posisi kerja yang ada. Hal ini tidak perlu menjadi perdebatan, karena semua fungsi manajemen saling kait – mengkait dan mempegaruhi satu dengan yang lain. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan besar ataupun menjadi pemilik perusahaan kecil.

B.     Rumusan Masalah

1.      Bagaimana proses penyusunan personalia dalam suatu perusahaan?

2.      Bagaimana suatu perusahaan melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia?

3.      Bagaimana cara mengevaluasi Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan?

4.      Bagaimana cara memillih Sumber Daya Manusia yang berkualitas di dalam perusahaan?

5.      Bagaimana cara mengembangkan Sumber Daya Manusia agar berkualitas?

6.      Bagaimana cara perusahaan menilai kinerja karyawannya?

7.      Apakah fungsi dan tujuan pemberian kompensasi kepada karyawan di suatu perusahaan?

C.    Tujuan

1.      Untuk mengetahui proses penyusunan personalia di dalam suatu perusahaan.

2.      Untuk mengetahui perencanaan Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan.

3.      Untuk mengetahui cara mengevaluasi Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan.

4.      Untuk mengetahui cara memilih Sumber Daya Manusia yang berkualitas di dalam perusahaan.

5.      Untuk mengetahui cara mengembangkan Sumber Daya Manusia agar berkualitas.

6.      Untuk mengetahui cara perusahaan menilai kinerja karyawannya.

7.      Untuk mengetahui fungsi dan tujuan pemberian kompensasi kepada karyawan di suatu perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN TEORI

A.    Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan Rekrutmen (penarikan) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja.

1.      Proses Penyusunan Personalia

         Proses penyusunan personalia(staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang – orang yang tepat dalam posisi – posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Dan kedua, lingkungan internal, yang terdiri dari unsur – unsur di dalam organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup :

a)      Perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin

   keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.

b)      Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon  - calon

   personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

c)      Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon – calon

   personalia.

d)     Pengenalan dan orientasi, yang direncana untuk membantu individu –

individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

e)      Latihan dan pengembangan, program ini bertujuan meningkatkan

   kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektifitas

   organisasi.

f)       Penilaian Pelaksanaan kerja, dilakukan dengan membandingkan antara

   pelaksanaan kerja perseorangan dan standar – standar atau tujuan –

   tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut.

g)      Pemberian balas jasa dan penghargaan, yang disediakan bagi karyawan

   sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi bagi pelaksanaan di

   waktu yang akan dating.

h)      Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer

   (promosi, demosi atau lateral), penugasan kembali, pemecatan,

   pemberhentian atau pensiun.

2.      Perencanaan Sumber Daya Manusia

a.       Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

b.      Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

c.       Prosedur perencanaan SDM

d.      Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

e.       Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

f.       Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

g.      Menetapkan beberapa alternative.

h.      Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

i.        Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

j.        Metode Perencanaan Sumber Daya Manusia ,dikenal atas metode non-ilmiah dan metode ilmiah. Metode non-ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mis-manajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

k.      Metode ilmiah diartikan bahwa SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

Dengan melaksanakannya secara cermat dan teliti, terutama dalam menerima tenaga kerja baru, diharapkan akan diperoleh tenaga kerja yang mampu berpartisipasi untuk mempermudah dan mempercepat penyelesaian masalah, bukan yang justru selalu membuat masalah bagi organisasi/perusahaan.

            Titik awal dalam menarik sumber daya manusia adalah perencanaan. Perencanaan sumber daya manusia sebaliknya melibatkan analisis pekerjaan dan prediksi permintaan dan penawaran dari tenaga kerja.

2.1              Analisis Pekerjaan

            Analisis pekerjaan adalah suatu analisis sistematis atas pekerjaan dalam suatu organisasi. Suatu analisis pekerjaan terdiri dari dua bagian. Deskripsi pekerjaan (Job Description) menyebutkan tugas dari suatu pekerjaan, kondisi kerja pekerjaan, dan alat bahan serta peralatan yang digunakan untuk melakukannya. Spesifikasi pekerjaan (Job Spesification) menyebutkan ketrampilan, kemampuan, dan hal-hal penting lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Informasi analisis pekerjaan digunakan dalam banyak aktivitas sumber daya manusia. Sebagai contoh, mengetahui isi pekerjaan dan persyaratan pekerjaan sangat perlu agar dapat mengembangkan metode pemilihan yang sesuai dan sistem penilaian kinerja yang berkaitan dengan pekerjaan dan untuk menetapkan tingkat kompensasi yang seimbang.

2.2              Memprediksi Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia

           Setelah manajer memahami pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam organisasi, mereka dapat memulai untuk merencanakan kebutuhan sumber daya organisasi dimasa mendatang. Manajer memulai dengan mengukur tren penggunaan sumber daya manusia di masa lalu., rencana organisasi di masa mendatang dan tren ekonomi secara umum. Peramalan penjualan yang baik seringkali merupakan fondasinya, terutama untuk organisasi yang lebih kecil. Rasio masa lampau kemudian dapat digunakan untuk memprediksi kebutuhan akan karyawan seperti karyawan operasional dan tenaga penjual. Tentu saja organisasi yang lebih besar menggunakan model yang lebih rumit untuk memprediksi kebutuhan akan sumber daya manusia mereka.

            Memprediksi penawaran tenga kerja sebenarnya merupakan dua tugas yang meliputi, memprediksi penawaran internal (jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di perusahaan di masa mendatang) dan meramalkan penawaran eksternal (jumlah an jenis orang yang akan tersedia untuk dipekerjakan di pasar tenaga kerja secara masal). Pendekatan paling sederhana hanya menyesuaikan tingkat staf yang ada untuk perputaran karyawan yang diantisipasi dan promosi.

            Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, manajer merencanakan orang-orang dan posisi-posisi tertentu. Teknik yang paling sering digunakan adalah bagan penggantian (replacement chart), yang merinci posisi manajerial yang penting,siapa yang mengisinya, dan berapa lama ia akan tinggal di posisi tersebut sebelum pindah, dan siapa (menurut nama) yang sekarang yang memenuhi syarat atau akan memenuhi syarat untuk berpindah ke posisi tersebut. Teknik ini memungkinkan lebih banyak pilihan untuk merencanakan pengalaman pengembangan bagi seseorang yang diidentifikasikan sebagai penerus potensial terhadap pekerjaan manajerial yang kritis.

            Untuk memfasilitasi baik perencanaan maupun pengindentifikasian orang untuk pemindahan saat ini atau promosi,beberapa organisasi juga memiliki sistem informasi karyawan (employee information system) atau persediaan keahlian (skill inventory). Sistem semacam ini terkomputerisasi dan berisikan informasi mengenai pendidikan, keahlian, pengalaman kerja, dan aspirasi karier setiap karyawan. Sistem semacam ini dapat dengan cepat menempatkan semua karyawan di dalam organisasi yang memenuhi syarat untuk mengisi posisi yang diperlukan, misalnya sarjana teknik kimia tiga tahun pengalaman dalam penyulingan minyak, dan kelancaran berbicara berbahasa spanyol.

            Memprediksi penawaran tenaga kerja eksternal merupakan suatu masalah tersendiri. Bagaimana seorang manajer, misalnya memprediksi berapa banyak insinyur listrik yang akan mencari pekerjaan di Georgia tiga tahun dari sekarang. Untuk memperoleh suatu gambaran mengenai ketersediaan tenaga kerja di masa mendatang, perencanaan harus bergantung pada informasi dari sumber luar seperti komisi ketenagakerjaan negara, laporan pemerintah, angka-angka yang diberikan oleh akademi mengenai jumlah mahasiswa dalam bidang-bidang utama.

2.3              Menyeimbangkan Penawaran dan Permintaan Sumber Daya Manusia

            Membadingkan permintaan masa mendatang dan penawaran internal, manajer dapat membuat rencana untuk mengelola kekurangan atau kelebihan yang diprediksi. Jika ada kekurangan, maka karyawan yang ada dapat dilatih ulang dan ditransfer ke bidang yang kekurangan staf, individu yang mendekati masa pensiun dapat diyakinkan untuk tetap tinggal, atau sistem penghematan tenaga kerja atau peningkatan produktivitas dapat dipasang.

            Jika organisasi perlu mempekerjakan orang, prediksi penawaran tenaga kerja eksternal membantu manajer untuk merencanakan bagaimana cara yang tepat untuk mencari calon tenaga kerja, berdasarkan apakah jenis orang yang diperlukan., tersedia atau jarang terdapat di pasar tenaga kerja. Seperti kita jelaskan sebelumnya, tren dalam mempekerjakan tenaga kerja temporer juga membantu manajer dalam memperoleh tenaga kerja dengan menyediakan fleksibilitas ekstra. Jika kelebihan staf diprediksi akan menjadi suatu masalah, pilihan utamanya adalah memindahkan karyawan yang berlebih, tidak mengganti orang yang keluar, mendorong pensiun, dan memberhentikan orang.

2.4              Mempekerjakan Sumber Daya Manusia

            Ketika suatu organisasi memiliki perkiraan dan kebutuhan sumber daya manusia di masa mendatang, tahap selanjutnya biasanya adalah merekrut karyawan baru. Merekrut (recruiting) adalah proses menarik orang yang memenuhi syarat untuk melamar pada pekerjaan ynag dibuka. Dari mana calon pekerja datang? Beberapa calon pekerja ditemukan secara internal dan lainnya datang dari luar organisasi. Infotek manajemen mendeskripsikan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan internet untuk mencari karyawan baru.

           Perekrutan calon tenaga kerja secara internal (internal recruiting) berarti mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat untuk pembukaan tawaran pekerjaan. Promosi dari dalam dapat membantu membangun moril dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan. Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekerja, prosedur untuk memberi tahu karyawan akan adanya kesempatan pekerjaan internal biasanya dikatakan dalam kontak serikat. Untuk posisi yang lebih tinggi, suatu sistem pekerjaan keahlian mungkin digunakan untuk mengidentifikasikan kandidat internal, atau manajer mungkin diminta untuk merekomendasikan individu yang seharusnya dipertimbangkan. Salah satu kerugian dari pencarian calon tenaga kerja secara internal adalah “ripple effect”. Ketika seorang karyawan berpindah ke suatu pekerjaan yang lain, seseorang lainnya harus ditemukan untuk mengambil alih Pekerjaan lama karyawan yang dipindahkan.

            Perekrutan calon tenaga secara eksternal (external recruiting) melibatkan menarik orang dari luar organisasi untuk melamar pekerjaan. Metode pencarian calon tenaga kerja secara eksternal termasuk iklan, wawancara kampus, agen tenaga kerja atau perusahaan pencari eksekutif, serikat kerja, rekomendasi dari karyawan yang ada, atau mempekerjakan “walk-ins” atau “gate-hires” (orang yang muncul tanpa diminta). Tentu saja seorang manajer harus memilih metode yang palin sesuai,dengan menggunakan jasa Depnaker untuk menemukan pekerja pemeliharaan tapi tidak untuk seorang ahli nuklir misalnya. Agen tenaga kerja swasta dapat menjadi sumber yang baik untuk menemukan karyawan teknis, dan perusahaan pencari eksekutif berspesialisasi dalam menemukan bakat manajemen puncak. Iklan di surat kabar juga sering digunakan karena banyak menjangkau pembaca dan oleh karena itu memberikan kaum minoritas “kesempatan yang sama” untuk menemukan dan melamar lowongan pekerjaan.

           

Organisasi harus juga mengingat bahwa keputusan penerimaan tenaga kerja sering kali berlaku dua arah maksudnya, organisasi menerima seorang karyawan, tapi calon karyawan juga memilih suatu pekerjaan.Tentu saja pencari calon karyawan menghadapi tugas yang sulit di tahun-tahun belakangan ini ketika tingkat pengangguran terus menurun. Oleh karena itu, organisasi ingin menempatkan langkah terdepan, memperlakukan pelamar dengan rasa hormat, dan menginginkan orang yang baik yang sesuai dengan pekerjaan. Estimasi terkini menyebutkan bahwa mempekerjakan karyawan operasional yang salah sehingga seseorang tersebut harus mengundurkan diri atau harus dipecat, pada umumnya dapat menyebabkan organisasi mengeluarkan biaya setidaknya sebesar $5.000 dalam produktivitas yang hilang dan pelatihan. Dan mempekerjakan manajer yang salah dapat menyebabkan organisasi mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar.

            Salah satu metode yang pada umumnya berhasil untuk memperlancar kecocokan pekerja dengan pekerjaan adalah melalui apa yang disebut realistic job preview (RJP). Seperti yang tersirat dalam istilah tersebut, RJP memberi pelamar suatu gambaran nyata mengenai bagaimana cara melaksanakan pekerjaan yang ditawarkan oleh organisasi.     

2.5              Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

v  Standar Kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam Perencanaan SDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

v  Manusia (SDM) Mahluk Hidup

Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala Perencanaan SDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

v  Situasi SDM

Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

v  Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.  

è Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

- Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mis-manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

è Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan PSDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan PSDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana sukses, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

- Syarat – syarat perencanaan SDM

a.       Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

b.      Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

c.       Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analisis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

d.      Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

3.      Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

a.       Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

b.      Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

c.       Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

d.      Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

e.       Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

4.      Memilih Sumber Daya Manusia

            Ketika proses pencarian calon pekerja telah menarik sekumpulan pelamar, langkah berikutnya adalah memilih siapa yang akan dipekerjakan. Maksud dari proses pemilihan adalah untuk mengumpulkan informasi dari pelamar yang dapat memprediksi keberhasilan pekerjaan mereka dan kemudian mempekerjakan yang paling mungkin akan berhasil. Tentu saja organisasi dapat mengumpulkan hanya informasi mengenai faktor-faktor yang memprediksi kinerja di masa mendatang. Proses untuk menentukan nilai prediktif dari informasi disebut validasi (validation).

            Dua pendekatan dasar untuk melakukan validasi adalah validasi prediktif dan validasi isi. Validasi prediktif (predictive validation) mengenai pengumpulan nilai-nilai dari karyawan atau pelamar dengan suatu alat yang akan divalidasi dan mengkorelasikan nilai-nilai mereka dengan kinerja pekerjaan aktual. Suatu korelasi yang signifikan berarti bahwa alat pemilihan tersebut merupakan suatu alat prediksi yang valid dari suatu kinerja pekerjaan. Validasi isi (content validation) menggunakan logika dan data analisis pekerjaan untuk menetapkan bahwa alat pemilihan mengukur keahlian yang tepat yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan. Bagian paling penting dari validasi isi adalah analisis pekerjaan yang hati-hati yang menunjukkan dengan tepat tugas apa yang akan dilaksanakan. Kemudian dikembangkan sebuah tes untuk mengukur kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas-tugas tersebut.

Cara-cara dalam pemilihan sumber daya manusia antara lain:

1.      Pengisian formulir lamaran

Dalam pemilihan pada umumnya adalah meminta kandidat untuk mengisi formulir lamaran. Formulir lamaran merupakan suatu metode yang efisisen untuk mengumpulkan informasi mengenai sejarah pekerjaan masa lalu pelamar, latar belakang pendidikan, dan data demografis lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Formulir ini seharusnya tidak berisikan pertanyaan mengenai bidang-bidang yang tidak berhubungan dengan pekerjaan seperti gender, agama, atau asal bangsa. Data formulir lamaran pada umumnya digunakan secara informal untuk memutuskan apakah seorang kandidat memerlukan evaluasi lebih lanjut, dan pewawancara menggunakan formulir aplikasi untuk membiasakan diri dengan kandidat sebelum mewawancarai mereka.

2.      Tes

Tes atas kemampuan, keahlian, kecakapan, atau pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan tertentu biasanya merupakan alat prediksi yang paling abik untuk keberhasilan pekerjaan, walau tes kecerdasan umum atau tes kepribadian seringkali juga berguna. Disamping validasi, tes seharusnya dikelola dan diberi nilai dengan konsisten. Semua kandidat seharusnya diberi pengarahan yang sama, diberi jumlah waktu yang sama, dan seharusnya merasakan lingkungan pengujian yang sama (suhu, cahaya, gangguan).

3.      Wawancara

Walau merupakan alat seleksi yang populer, wawancara kadang-kadang merupakan suatu cara prediksi yang buruk dari keberhasilan pekerjaan. Sebagai contoh, bias yang melekat dalam cara orang mempersepsikan dan menilai orang lain dalam pertemuan pertama mempengaruhi pengevaluasian selanjutnya oleh pewawancara.Validitas wawancara dapat ditingkatkan dengan melatih pewawancara untuk berhati-hati terhadap bias pribadi dan dengan meningkatkan struktur dari wawancara. Dalam wawancara terstruktur, pertanyaan ditulis dan semua pewawancara mengikuti daftar pertanyaan yang sama untuk setiap kandidat yang mereka wawancarai. Prosedur ini memperkenalkan konsistensi ke dalam prosedur wawancara dan memungkinkan organisasi untuk memvalidasi isi dari pertanyaan yang akan ditanyakan.

Untuk mewawancarai kandidat manajerial atau profesional, pendekatan yang kurang terstruktur dapat digunakan. Bidang pertanyaan dan tujuan pengumpulan informasi masih direncanakan, tapi pertanyaan spesifik bervariasi bergantung dengan latar belakang kandidat. Trammel Crow Real Estate Investors menggunakan pendekatan baru dalam mempekerjakan manajernya. Setiap pelamar diwawancarai tidak hanya oleh dua atau tiga manajer lain tapi juga oleh seorang sekretaris atau agen leasing muda.Teknik ini memberikan informasi mengenai bagaimana calon manajer berhubungan dengan yang bukan manajer.

4.      Assesment Center

Assesment Center merupakan metode populer yang digunakan untuk memilih manajer dan secara khusus merupakan metode yang baik untuk memilih karyawan yang untuk dipromosikan. Assesment Center adalah simulasi isi yang valid tentang bagian utama pekerjaan manajerial. Assesment Center biasanya berlangsung dua hingga tiga hari, dengan kelompok dari enam hingga dua belas orang berpartisipasi dalam berbagai latihan manajerial. Assesment Center juga mungkin mencakup wawancara, cara berbicara di depan publik, dan uji kemampuan standar. Kandidat dipilih oleh beberapa pengamat yang terlatih, biasanya manajer beberapa tingkat pekerjaan di atas pekerjaan yang sedang dilamar oleh kandidat. Assesment Center cukup valid jika dirancang dengan sesuai dan adil bagi anggota kaum minoritas dan wanita. Bagi beberapa perusahaan, assesment center merupakan suatu fasilitas permanen yang diciptakan untuk aktivitas ini. Bagi perusahaan lain, aktivitas penilaian (assesment) dilaksanakan dalam suatu lokasi multi fungsi seperti ruang konferensi. AT&T mempelopori konsep assesment center. Selama bertahun-tahun perusahaan telah menggunakan assesment center untuk membuat hampir semua keputusan pemilihan posisi manajemen.

5.      Teknik lain

Organisasi juga menggunakan teknik pemilihan lain tergantung pada situasi. Tes poligraf, yang pada suatu waktu populer digunakan mulai menurun popularitasnya. Di lain pihak, lebih banyak organisasi yang meminta pelamar yang menurut mereka menarik untuk mengikuti ujian fisik. Organisasi juga meningkatkan penggunaan ujian obat terlarang, terutama dalam situasi dimana kinerja yang berkaitan dengan obat dapat menciptakan bencana keselamatan. Sebagai contoh, pelamar untuk pekerjaan di pabrik tenaga nuklir lebih mungkin untuk diuji untuk penggunaan obat terlarang. Dan beberapa organisasi saat ini bahkan menjalankan pemeriksaan kredit terhadap calon karyawan.

Manajer perlu mengingat bahwa menarik sumber daya manusia terbaik merupakan suatu bagian penting dari efektivitas organisasi. Perencanaan adalah langkah pertama sehingga mereka tahu berapa banyak orang yang diperlukan oleh organisasi di masa mendatang dan rangkaian keahlian yang perlu untuk dimiliki oleh orang-orang tersebut. Mencari sekumpulan pelamar yang berkualifikasi dan kemudian menggunakan kombinasi optimal dari teknik pemilihan untuk mempekerjakan pelamar terbaik dapat kepentingan signifikan dari keberhasilan organisasi.

      

5.      Mengembangkan Sumber Daya Manusia

5.1              Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

            Dalam manajemen sumber daya manusia, pelatihan (training) biasanya adalah mengajarkan karyawan teknikal atau karyawan operasional bagaimana melakukan pekerjaannya. Penggembangan (development) adalah mengajarkan keahlian yang diperlukan baik untuk pekerjaan saat ini maupun di masa mendatang kepada para manajer profesional. Sebagian besar organisasi menyediakan program pelatihan dan pengembangan berkala bagi manajer dan karyawannya. 

è Latihan dan Pengembangan Karyawan

·      Pengertian Pelatihan

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, dimana pegawai non majerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis.

-          Pelatihan dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, perubahan sikap secara individu.

-          Program pelatihan berusaha mengerjakan trainee bagaimana melaksanakan aktivitas/pekerjaan tertentu. Misalnya bagaimana menggunakan komputer untuk menginput order masuknya barang dsb.

-          Pelatihan terdiri dari program yang di rancang untuk meningkatkan kinerja pada level individu,kelompok/organisasi.

-          Kinerja meningkat menyiratkan perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, keahlian,sikap dan perilaku sosial.

-          Pelatihan harus meningkatkan efektivitas karyawan, meningkatkan kepuasan kesempatan kerja yang sama dan menghindari keusangan.

·      Manfaat Pelatihan

Pelatihan berperan besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi suatu organisasi.

1.      Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2.      Mengurangi waktu belajar yang di perlukan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat di terima.

3.      Menciptakan sikap, loyaltas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4.      Memenuhi persyaratan - persyaratan perencanaan SDM

5.      Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.

6.      Membantu karyawan dan peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

·      Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan SDM

-          Depertemen SDM dapat mengurangi kegiatan perusahaan dalam perekrutan karyawan baru melalui pengembangan SDM.

-          Bila pengembangan SDM dilaksanakan secara tepat dan lowongan pekerjaan dapat dipenuhi terlebih dahulu secara internal.

-          Promosi dan transfer menunjukkan kesempatan untuk karir kerja mereka.

-          Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui kontinyuitas kegiatan dan semakin besarnya keterkaitan dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

-          Pengembangan SDM merupakan cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang di hadapi oleh banyak organisasi besar.

-          Melalui perencanaan dan penerapan program pelatihan dan pengembangan yang tepat akan mendorong terciptanya pengembangan SDM yang efektif seperti:

a.       Untuk meningkatkan prestasi kerja

b.      Mengurangi absensi

c.       Perputaran karyawan

d.      Memperbaiki kepuasan kerja

e.       Mendorong terciptanya pengembangan SDM yang efektif

è Definisi Pengembangan

Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis,teoritis,konseptual dan moral karyawan, sesuai dengan kebutuhan jabatan / pekerjaan melalui latihan dan pendidikan. Pengembangan bisa formal atau non formal.

Tantangan terhadap pengembangan:

-          Organisasi / perusahaan menyadari karyawan baru kurang memiliki kemampuan nyata, sedang karyawan lama sudah using / tertinggal seiring berkembangya ilmu pengetahuan dan teknologi sehingga perlu di kembangkan dalam kemampuang nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dan member kontribusi yang lebih baik dalam mencapai kinerja kerja.

-          Audit SDM merupakan alat control dalam mengevaluasi aktivitas SDM yang digunakan di dalam organisasi, baik dalam suatu divisi atau seluruh organisasi.

-          Berdasarkan laporan audit yang memberikan gambaran komperehensif dari aktivitas SDM, dapat dietahui seberapa baik fungsi - fungsi personalia dijalankan dalamorganisasi dan merekomendasikan apa yang di berikan untuk memperbaiki kinerja SDM yang kurang efektif agar tercapai suksesnya organisasi.

-          Perkembangan karyawan membutuhkan biaya cukup besar tapi biaya tersebut merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan dalam SDMnya.

-          Program pengembangan dan pelatihan memiliki kesamaan dalam metode yang digunakan dalam pembelajaran nemun beberapa hal dapat di bedakan sebagai berikut:

a.       Pengembangan Karyawan

Berorientasi masa depan dan lebih peduli terhadap pendidikan yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan meniterprestasikan pengetahuan bukan mengajarkan keterampilan teknis. Pengembangan lebih pada pertumbuan kepribadian karyawan.

b.      Pelatihan Karyawan

Berorientasi pada pekerjaan saat ini,fokusnya pada pekerjaan seseorang saat ini di tunjukan untuk meningkatkan keterampilan tertentu dan kemampuan untuk dapat melaksanakan pekerjaannya dan segera mungkin.

Program latihan dan pengembangan manajemen di kategorikan menjadi 2 bentuk pokok:

1.      Metode praktis (On the job training)

2.      Informasi dan metode simulasi (Off the job training)

Masing-masing metode punya sasaran pengajaran,sikap,konsep atau pengetahuan dan keterampilan utama yang berbeda.

1.      On The Job Training

Penggunaan on the job training secara luas,tidak diragukan lagi,karena adanya beberapa manfaat yang dapat di peroleh perusahaan.

Beberapa manfaat yang dapat di peroleh perusahaan melalui on the job training yaitu :

-          Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas-tugas yang disimulasikan.

-          Karyawan mendapatkan intruksi-inruksi dari karyawan senior yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.

-          Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, di bawah kondisi normal dan tidak membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.

-       Pelatihan informal, relative tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.

-       Pelatihan dapat menciptakan hubungan kerjasama antara karyawan dan

pelatih.

-          Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, menyita biaya (out pocket) yang relative rendah, dan membantu memotivasi kinerja yang kuat.

Kelemahan on the job training

-          Pelatih tidak termotivasi untuk melatih atau memikul tanggung jawab sehingga pelatihan dapat menjadi tidak terarah.

-          Pelatihan mungkin melaksanakan pekerjaan dengan baik,namun kurang memiliki kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.

-          Pelatih mungkin tidak memiliki waktu untuk melatih dan menghapuskan elemen yang penting dari proses pelatihan.

-          Karyawan yang tidak terlatih mungkin memberikan dampak negatif terhadap pekerjaan dan kinerja oranisasi.

-          Program On the job training mengeluarkan biaya yang besar (tidak efektif) biaya apabila di bandingkan dengan program pelatihan terstruktur karena karyawan yang berkahlian sangat tinggi di gunakan sebagai pelatih dan pelatihan biasanya dilakukan satu per satu.

è Di dalam On the job Training, dibagi dalam beberapa metode, yaitu :

v   Job Instruction Training (Latihan Instruktur Pekerjaan)

            Adalah dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan secara langsung pada pekerjaan dan terutama digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara-cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. Pada metode ini didaftarkan semua langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam pekerjaan sesuai dengan urutannya.

v  Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)

Dalam rotasi jabatan karyawan diberikan kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan pada bagian-bagian organisasi yang berbeda dan juga praktek berbagai macam ketrampilan dengan cara berpindah dari satu pekerjaan atau bagian ke pekerjaan atau bagian lain.

v  Apprenticeships

Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengembangkan keahlian perorangan, sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

v  Coaching

Adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini pengawas diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada peserta mengenai tugas atau pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

2.      Off The Job Training

Off the job training dilaksakan pada lokasi yang terpisah. Program ini memberikan individu-individu dengan keahlian dan pengetahuan yang merekabutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu regular mereka. Kursus-kursus,workshop,seminas, dan simulasi computer adalah contoh khas dari program off the job training.

 Metode off the job adalah pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan, di samping itu juga apabila pelatihan dalam pekerjaan tidak dapat dlakukan karena sangat mahal.

è Beberapa metode – metode dari off the job training, yaitu :

v Lecture

Merupakan metode pelatihan dengan memberikan kuliah atau ceramah dalam rangka penyampaian informasi-informasi yang dibutuhkan petatar Metode ini mengeluarkan biaya yang tidak tinggi, namun kelemahannya adalah peserta kurang partisipasi dan kurang respon.

v  Video Presentation

Adalah prestasi yang dilakukan melalui media televisi, film, slides dan sejenisnya serupa dengan bentuk lecture.

v  Vestibule Training

Merupakan pelatiha yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus yang terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan jenis pelaralatan yang sama seprti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. Latihan ini berguna sebagai pendahuluan dari latihan kerja.

v  Role Playing

Merupakan suatu permainan peran yang dilakukan oleh peserta untuk memainkan berbagai peran orang tertentu dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Teknik ini dapat mengubah sikap peserta, seperti misalnya: menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual dan juga dapat mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

v  Case Study

Merupakan metode pelatihan dimana para peserta pelatihan dihadapakan pada beberapa kasus tertulis dan diharuskan memecahkan masalah-masalah tersebut.

v  Simulation

Simulasi merupakan suatu situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan saja dan para pelatihan harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang sebenarnya. Jadi simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpai.

v  Self Study

Merupakan teknik yang menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau video tape rekaman dan para peserta hanya mempelajarinya sendiri. Teknik ini tepat digunakan apabila jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dalam jumlah yang besar, pada karyawan tersebar di berbagai lokasi yang berbeda-beda dan sulit mengumpulkan para karyawan sekaligus untuk bersama-sama mengikuti program pelatihan tertentu.

v  Programmed Learning

Dalam metode ini, diberikan beberapa pertanyaan-pertanyaan dan para peserta pelatihan harus memberikan jawaban yang benar. Metode ini dapat juga melalui komputer yang sudah mempunyai program tersendiri agar para peserta dapat mempelajari dan memperinci selangkah demi selangkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian- setiap langkah. Masing-masing peserta pelatihan dapat menetapkan kecepatan belajarnya.

v  Laboratory Training

Teknik ini adalah merupakan suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Latihan ini bersifat sensivitas, dimana peserta menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Laboratory Training ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.

5.2              Mengukur Kebutuhan Pelatihan

Langkah pertama dalam mengembangkan suatu rencana pelatihan adalah untuk menentukan kebutuhan apa yang ada. Sebagai contoh, jika karyawan tidak tahu bagaimana cara mengoperasikan mesin yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka, program pelatihan mengenai bagaimana mengoperasikan mesin tersebut jelas diperlukan. Di lain pihak, ketika suatu kelompok pekerja kantor berkinerja buruk, pelatihan mungkin bukan jawabannya. Masalahnya dapat berupa motivasi, peralatan yang sudah usang, pengawasan yang buruk, rancangan pekerjaan yang tidak efisien, atau kurangnya keahlian dan pengetahuan. Hanya yang terakhirlah yang dapat diatasi dengan pelatihan. Ketika program pelatihan dikembangkan, manajer seharusnya merancang tujuan spesifik yang dapat diukur yang merinci mengenai partisipan mana yang ikut serta dalam pelatihan.   

5.3              Metode Pelatihan Umum

            Bermacam-macam metode pelatihan dan pengembangan tersedia. Pilihan metode bergantung pada banyaknya pertimbangan, akan tetapi yang paling penting adalah isi dari pelatihan. Ketika isi pelatihan adalah bahan faktual (seperti aturan perusahaan atau penjelasan mengenai bagaimana mengisi formulir), bacaan yang diwajibkan, pembelajaran terprogram, dan metode pelatihan akan bekerja dengan baik. Akan tetapi ketika isi pelatihan adalah hubungan interpersonal atau pengambilan keputusan kelompok, perusahaan harus menggunakan suatu metode yang memungkinkan kontak interpersonal seperti permainan peran atau kelompok pembahasan kasus. Ketika karyawan harus mempelajari ketrampilan fisik, metode yang memungkinkan praktek dan penggunaan aktual dari alat dan bahan yang diperlukan, seperti dalam pelatihan on the job atau vestibule training (vestibule training memungkinkan partisipan untuk berfokus pada keselamatan, pembelajaran, dan timbal balik daripada produktifitas). Pelatihan melalui CD-ROM dan berdasarkan internet juga menjadi semakin populer. Sebagian besar program pelatihan bergantung pada suatu campuran metode. Boeing misalnya, mengirimkan manajer ke seminar pelatihan dua minggu secara ekstensif yang melibatkan tes simulasi, latihan permainan peran dan latihan simulasi penerbangan.

5.4              Evaluasi dari Pelatihan

            Program latihan dan pengembangan seharusnya selalu dievaluasi, Pendekatan evaluasi yang umum meliputi pengukuran satu atau lebih kriteria yang relevan (seperti sikap atau kinerja) sebelum dan sesudah pelatihan dan menentukan apakah kriteria telah berubah. Pengukuran evaluasi dikumpulkan di akhir pelatihan mudah diperoleh, akan tetapi pengukuran kineja aktual dikumpulkan ketika karyawan yang dilatih berada di pekerjaan yang lebih penting. Orang yang dilatih mungkin mengatakan bahwa mereka menikmati pelatihan dan belajar banyak, tetapi tes yang sebenarnya adalah apakah kinerja pekerjaan mereka meningkat setelah pelatihan.

6.      Penilaian Kinerja

            Ketika karyawan dilatih dan kembali ke pekrjaan mereka, salah satu perhatian manajemen berikutnya adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu penilaian formal mengenai seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka. Kinerja karyawan seharusnya dievaluasi secar berkala karena berbagai alasan. Salah satu alasan adalah baha penilaian kinerja diperlukan untuk memvalidasi alat pemilihan atau mengukur dampak dari program pelatihan. Alasan kedua bersifat administratif, untuk membantu dalam membuat keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, dan pelatihan. Alasan yang lain adalah untuk menyediakan timbal balik bagi karyawan untuk membantu mereka meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karier di masa mendatang.

            Karena evaluasi kinerja seringkali ikut menentukan upah dan promosi, evaluasi harus adil dan tidak diskriminatif. Dalam kasus penilaian, validasi ini digunakan untuk menunjukkan bahwa sistem penilaian mengukur kinerja dari elemen pekerjaan yang penting secar akurat dan tidak mengukur atribut atau perilaku yang tidak relevan dengan kinerja pekerjaan.

6.1              Metode Penilaian yang Umum

            Dua kategori dasar dari metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan metode pertimbangan. Pengukuran objektif dari kinerja (objective measures of performance) meliputi output aktual (yaitu jumlah unit yang diproduksi), tingkat bahan sisa, volume dolar dari penjualan, dan jumlah klaim yang diproses. Ukuran kinerja objektif mungkin dikontaminasi oleh “bias kesempatan” jika beberapa orang memiliki kesempata yang lebih baik untuk berkinerja lebih baik dari orang lain. Sebagai contoh, seorang tenaga penjual yang menjual pembersih salju di Michigan memiliki kesempatan yang lebih besar daripada seorang rekan kerja yang menjual produk yang sama d Arkansas.

            Jenis pengukur objektif yang lain, tes kinerja khusus, adalah metode di mana setiap karyawan diukur dalam kondisi yang standar. Jenis penilaian ini juga menghilangkan bias kesempatan. Tes kinerja mengukur kemampuan akan tetapi tidak mengukur sejauh mana seseorang termotivasi untuk menggunakan kemampuan tersebut pada kegiatan sehari-hari. (Orang yang berkemampuan tinggi mungkin merupakan seorang yang malas kecuali ketika sedang diuji). Tes kinerja khusus oleh karena itu harus didukung oleh metode penilaian lain untuk menyediakan suatu gambaran yang lengkap mengenai kinerja. Metode pertimbangan (judgemental methods), yang meliputi teknik rangking dan rating, merupakan suatu cara yang umum untuk mengukur kinerja. Rangking, membandingkan karyawan secara langsung satu sama laindan mengurutkan mereka dari yang terbaik hingga yang terburuk. Rangking memiliki beberapa kekurangan, rangking sulit dilakukan untuk kelompok yang besar karena orang di tengah-tengah distribusi mungkin sulit untuk dibedakan satu sama lain secara akurat. Membandingkan orang dari berbagai kelompok pekerjaan yang berbeda juga cukup sulit. Sebagai contoh, seorang karyawan memperoleh rangking ketiga dalam suatu kelompok yang kuat mungkin lebih berharga daripada seorang karyawanyang memperoleh rangking pertama dalam suatu kelompok yang lemah. Kritik lain dari rangking adalah baha manajer harus mengurutkan orang atas dasar keseluruhan kinerja, walau setiap orang memiliki kekuatan dan kelemahan. Lebih lanjut, rangking tidak menyediakan informasi yang berguna mengenai timbal balik.

            Rating berbeda dengan rangking karena membandingkan setiap karyawan dengan suatu standar tetap dan bukan dengan karyawan lainnya. Suatu skala rating menyediakan standar tersebut. Contohnya saja skala rating bagi seorang teller bank. Masing-masing terdiri dari dimensi kinerja yang akan dilakukan rating (ketepatan waktu, keramahan, ketelitian) diikuti dengan suatu skala yang akan dijadikan rating. Dalam membangun grafik terkonstruksi, imensi kinerja yang relevan dengan kinerja pekerjaan harus dipilih. Secara khusus, merek seharusnya berfokus pada perilaku dan hasil pekerjaan daripada ciri kepribadian atau sikap.

            Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) merupakan suatu metode rating yang canggih dan bermanfaat. Supervisor membangun skala rating dengan jangkar perilaku yang berhubungan. Behaviorally Anchored Rating Scale membantu mengatasi beberapa keterbatasan dari skala rating standar. Setiap titik di skala ini disertai dengan suatu jangkar perilaku, yaitu suatu ringkasan dari perilaku seorang karyaan yang sesuai dengan titik tersebut di skala.

            Skala lain dalam rangkaian ini, dikembangakan untuk pekerjaan manajer departemen dalam suatu jaringan toko khusus, termasuk menangani keluhan konsumen, merencanakan promosi khusus, mengikuti prosedur perusahaan, mengawasi tenaga penjualan, dan mendiagnosis serta memecahkan masalah khusus. BARS dapat efektif karena mensyaratkan manajemen berhati-hati dalam membangun skala dan menyediakan suatu jangkar yang berguna untuk digunakan oleh supervisor dalam mengevaluasi orang. Akan tetapi metode ini mahal karena biasanya diperlukan keahlian dari luar dan skala harus dikembangkan untuk setiap pekerjaan yang ada di dalam organisasi.

6.2              Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

            Kesalahan dapat muncul dalam berbagai jenis sistem rangking atau rating. Salah satu masalah yang umum adalah recency error yaitu kecenderungan untuk mendasarkan pertimbangan pada kinerja bawahan terkini karena paling mudah untuk diingat. Seringkali suatu rangking atau rating dimaksudkan untuk mengevaluasi kinerja dalam seluruh periode waktu, sehingga  recency error benar-benar memungkinkan terjadinya kesalahan dalam pertimbangan. Kesalahan lain termasuk penggunaan berlebihan dari salah satu bagian skala, terlalu toleran, terlalu ketat, atau memberikan seseorang suatu rating “rata-rata”.

            Hallo error memungkinkan penilaian seorang karyawan dalam satu dimensi menjadi menyebar kepada rating karyawan tersebut di dimensi yang lain. Sebagai contoh, jika seorang karyawan luar biasa dalam dimensi kualitas output, seorang penilai mungkin cenderung untuk memberikan karyawan tersebut nilai yang lebih tinggi di dimensi yang lain daripada yang seharusnya diterima oleh karyawan tersebut. Kesalahan juga dapat muncul karena diskriminasi ras, gender, atau umur secara disengaja maupun tidak disengaja. Cara terbaik untuk mengatasi kesalahan ini adalah dengan memastikan pengembangan suatu sistem rating yang valid dan kemudian melatih manajer tentang bagaimana menggunakannya.

6.3              Timbal Balik Kinerja

          Langkah terakhir  dalam sebagian besar sistem penilaian kinerja adalah memberikan timbal balik kepada bawahan mengenai kinerja mereka. Langkah ini biasanya dalam suatu pertemuan pribadi antara orang yang dievaluasi dan atasannya. Pembahasan seharusnya berfokus pada fakta yaitu mengukur tingkat kinerja, bagaimana dan mengapa penilaian dilakukan, dan bagaiman meningkatkannya dimasa mendatang. Wawanacara timbal balik tidak mudah untuk dilakukan. Banyak manajer merasa tidak nyama dengan tugas tersebut, terutama jika timbal balik bersifat negatif dan bahan merasa kecewa dengan apa yang mereka dengar.

            Suatu inovasi terkini dalam penilaian kinerja yang digunakan dalam banyak organisasi saat ini disebut timbal balik 360 derajat yaitu manajer dievaluasi oleh setiap orang yang ada disekitar mereka, mulai dari atasan mereka, rekan kerja, dan bawahan mereka. Pendekatan yang lengkap dan menyeluruh tersebut memberikan serangkaian informasi yang jauh lebih kaya mengenai kinerja mereka daripada pendekatan konvensional lain yang diberikan hanya oleh atasan. Tentu saja, sistem semacam ini juga memerlukan waktu dan harus ditangani untuk menghindari ketakutan dan ketidakpercayaan di tempat kerja.

          Manajer perlu mengingat bahwa walaupun mereka mungkin mempekerjakan pelamar yang luar biasa sebagai karyawan, ia masih perlu mengembangkan keterampilan mereka melalui pelatihan dan pengembangan. Manajer juga harus memahami tujuan dan teknik dari penilaian kinerja. Yang juga sangat penting adalah menyediakan timbal balik kinerja bagi karyawan setelah penilaian dilaksanakan.

7.      Pemberian Kompensasi Kepada karyawan

            Setiap orang memiliki profesi yang beragam. Entah itu sebagai manajer, akuntan, dokter, guru, dan sebagainya. Jika orang-orang tersebut bekerja dalam suatu perusahaan tentunya mereka akan memperoleh yang disebut dengan kompensasi atau yang lebih dikenal dengan upah atau gaji. Kompensasi sendiri memiliki pengertian sebagai balas jasa yang diberikan oleh suatu perusahaan. Bagi suatu perusahaan, kompensasi punya arti penting karena pemberian kompensasi merupakan upaya dalam mempertahankan dan mensejahterakan karyawannya.

Menurut Dessler (1993:350) kompensasi adalah:

Semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai dan timbul dari kepegawaian mereka. Kompensasi pegawai memiliki dua komponen. Hal ini mencakup pembayaran uang secara langsung atau direct financial payment dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus; pembayaran tidak langsung atau indirect payment dalam bentuk tunjangana.

Menurut Swastha dan Sukotjo (2002:267), kompensasi adalah:

Suatu imbalan atau balas jasa yang diberikan secara teratur dalam jumlah tertentu oleh perusahaan kepada karyawan atas kontribusi tenaganya kepada perusahaan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Kompensasi da-pat dirupakan upah dan gaji, di mana pengertian antara keduanya adalah sama atau sinonim, penempatan perbedannya hanya berdasarkan subjek penerima dan waktu pemberian dari kompensasi tersebut. Upah lebih ba-nyak dipakai untuk para pekerja (buruh) dalam periode waktu bulanan atau kurang dari itu, sedangkan gaji biasanya diberikan per bulan untuk pega-wai perusahaan.

Menurut T. Hani Handoko (2011:245), kompensasi adalah:

            Pemberian kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaankegiatan diwaktu yang akan dating.

-          Fungsi Pemberian Kompensasi

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:

1.      Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.

Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.

2.      Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.

Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan memperoleh manfaat dan/ atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas karyawan sangat menentukan.

3.      Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.

Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

-          Tujuan Pemberian Kompensasi

Selain beberapa fungsi di atas, jelas kompensasi mempunyai tujuan-tujuan positif. Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada prinsipnya sama.

Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai berikut:

1.      Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi

Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain kebutuhan ekonominya.

2.      Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja

Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per unit/produksi bahkan akan semakin rendah

.

3.      Pengakitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan

Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin besar. Berarti beruntung makin besar.

4.      Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi

Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara “input” (syarat-syarat) dan “Output” (tingginya kompensasi yang diberikan).

Agar tujuan-tujuan di atas dapat tercapai, maka pemberian kompensasi dilaksanakan dengan sebaik-baiknya melalui pengadministrasian yang tepat. Adapun tujuan administrasi kompensasi menurut T. Hani Handoko (2001:156) adalah sebagai berikut:

1.      Memperoleh Personalia yang Qualified

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja.

2.      Mempertahankan Para Karyawan yang Ada Sekarang

Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

3.      Menjamin Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4.      Menghargai Perilaku yang Diinginkan

Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5.      Mengendalikan Biaya-Biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6.      Memenuhi Peraturan-Peraturan Legal

Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Dari pemaparan mengenai tujuan kompensasi, maka dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi mempunyai dampak positif, baik bagi organisasi yang mengorbankan sumber dananya maupun pihak pekerja yang mengorbankan daya upayanya.

BAB III

KAJIAN EMPIRIS

A.    PT Unilever

Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever. Pada 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Lever Brothers Indonesia dan pada 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Unilever Indonesia mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya pada tahun 1981.dan mempunyai lebih dari 1000 supplier.

Di Indonesia, Unilever bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh, produk-produk kosmetik, dan produk rumah tangga.

            Produk yang dihasilkan PT Unilever adalah Surf, Rinso, Buavita, Sunsilk, Taro, Pepsodent, Molto, Lifebuoy, Clear, Close Up, Citra, Axe, Royco, Kecap Bango, SariWangi, Blue Band, Wall's, Sunlight, Pond's, Lux, Rexona, Pure It, CIF, Vaseline, Dove, Domestos Nomos, Viso, Wipol, Vixal, Lipton, She, Molto.

Berikut adalah bagan struktur organisasi yang dimiliki oleh Unilever Indonesia.

Pada bagan Pembagian struktur organisasi PT Unilever Indonesia di atas , dapat diketahui bahwa Pembagiannya berdasarkan pada product yang dihasilkan oleh masing masing divisi , dan juga dibagi berdasarkan fungtionalnya , berikut adalah perinciannya:

Pembagian pertama adalah berdasarkan pada product yang dihasilkan:

-          Director Food adalah orang yang mengatur segala kegiatan berkaitan dengan produk makanan yang dihasilkan Unilever

-          Director Ice Cream adalah orang yang mengatur segala kegiatan berkaitan dengan produk ice cream yang dihasilkan Unilever

Pembagian kedua adalah berdasarkan functionalnya:

-          Chief financial officer adalah orang yang mengatur segala kegiatan berkaitan dengansemua keuangan yang ada pada Unilever.

-          Home dan personal care adalah bekerja mengurusi semua yang ada di dalam perusahaan , berkaitan dengan individu kepegawaian.

-          Supplaychain adalah bagian untuk Mengatasi permasalahan bahan baku (suply chain)

-          Customer development adalah bagian untuk mengurusi tentang masalah customer, merangkul customer sebanyak banyak nya.

-          Human Resources dan corporate relation: adalah bagian untuk human resource dan hubungan antar perusahaan atau yang bekerjasama dengan perusahaan.

Dapat dilihat pada gambar bagan struktur organisasi di atas, bahwa setiap pembagian director mempunyai sub divisi yang berada di bawahnya. Contohnya director home dan personal care,mempunyai sub divisi yaitu comercial HPC dan Marketing HPC , setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua divisi yang ada di bawah director , akan ada dibawah pengawasan director, begitupula pada marketing HPC ada home care dan personal care , home care dan personal care akan berada di bawah pengawasan marketing HPC sehingga segala pngaduan kerja harus melalui marketing HPC dan tidak boleh langsung ke director.

Walaupun demikian, karena Unilever adalah learning organitation, maka sharing antar divisi boleh dilakukan, tidak mengenal struktur organisasi. Akan tetapi permasalahan interen di dalam divisi ini harus diselesaikan per divisi secara urutan struktur organisasi.

BAB IV

PEMBAHASAN

Dalam PT.Unilever terdapat pembagian divisi, pembagian tersebut dibedakan menjadi beberapa bagian diantaranya yaitu pembagian berdasarkan produk dan fungsinya. Dalam PT.Unilever dapat dilihat bahwa setiap pembagian director mempunyai beberapa sub divisi yang berada di bawahnya. Seperti director home dan personal care,mempunyai sub divisi yaitu comercial HPC dan Marketing HPC , setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua divisi yang ada di bawah director , akan ada dibawah pengawasan director, begitupula pada marketing HPC ada home care dan personal care , home care dan personal care akan berada di bawah pengawasan marketing HPC sehingga segala pngaduan kerja harus melalui marketing HPC dan tidak boleh langsung ke director.

Tujuan pembagian divisi dalam suatu perusahaan biasanya dimaksudkan agar setiap karyawan dalam suatu perusahaan dapat lebih terfokuskan pada tugasnya masing-masing.

Sebelum karyawan menduduki jabatannya masing-masing,perusahaan Unilever akan mengadakan recruitment dengan memilih SDM sesuai persyaratan yang telah di tentukan. Beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memilih SDM antara lain:

1.   Pengisian formulir lamaran

v  Tes

v  Wawancara

v  Assesment Center

v  Teknik lain

Untuk menyeleksi karyawan dengan manajer atau professional berbeda. Seperti yang dilakukan oleh perusahaan Unilever wawancara dengan calon  manajer atau professional menggunakan pendekatan yang kurang terstruktur.

PT Unilever merupakan perusahaan yang ternama di kalangan Internasional. Jadi,perusahaan ini tidak sembarang untuk memilih atau merekrut karyawannya. PT Unilever harus mempertimbangkan setiap calon karyawannya untuk mendapatkan orang-orang yang berkualitas. Setiap karyawan di dalam PT Unilever memerlukan pelatihan tambahan  dan pengembangan setelah menjalani sistem recruitmen untuk mengetahui jabatan apa yang mereka duduki.

Setelah beberapa lama mereka bekerja akan ada beberapa karyawan yang akan mendapatkan kompensasi. Biasanya kompensasi yang di berikan pada karyawan seperti

è Pengupahan insentif yaitu memberikan upah atau gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bukan tidak mungkin dua orang yang punya jabatan yang sama akan menerima upah yang berbeda karena prestasi dalam bekerja yang berbeda, walaupun keduanya memiliki gaji pokok yang sama.

è Kompensasi pelengkap atau fringe benefit yaitu salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa program-program pelayanan karyawan dengan tujuan agar mampu mempertahankan karyawan tersebut dalam jangka panjang. Misalnya saja, tunjangan pensiun, pesangon, asuransi kecelakaan kerja dan sebagainya.

è Keamanan dan kesehatan karyawan yaitu merupakan balas jasa peusahaan dalam bentuk non finansial. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, maka makin positif sumbangan karyawan tersebut bagi perusahaan.

BAB V

PENUTUP

A.                Kesimpulan

Dalam penyusunan personalia di perlukan beberapa proses untuk merekrut karyawan yang berkualitas. Untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas, perusahaan harus memilih Sumber Daya Manusia  dengan beberapa teknik-teknik yang ada. Sebagian besar karyawan yang telah di terima oleh suatu perusahaan memerlukan pelatihan dan pengembangan untuk mengajarkan beberapa keterampilan yang di perlukan untuk pekerjaan saat ini maupun pekerjaan di masa mendatang.

PT Unilever  merupakan suatu perusahaan yang sangat mengutamakan kualitas karyawannya. Hal tersebut terbukti dengan terkenalnya PT Unilever di kalangan Internasional.

B.                 Saran

Setiap organisasi atau perusahaan perlu memiliki karayawan atau personalia yang professional dalam segala bidang yang ada di dalam  perusahaan, serta didalam sebuah perusahaan juga perlu diperhatikan kualitas kinerja  karyawannya atau personalianya dengan  memilih calon karyawan yang berkualifikasi dan lulus murni dari semua tes – tes  yang ditentukan oleh suatu perusahaan, sehingga kesejahteraan dimasa depan dalam suatu perusahaan dapat dipertahankan.

DAFTAR RUJUKAN

Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen ( Jilid 1). Jakarta: Erlangga.

Handoko, T. Hani. 2011. Manajemen ( Edisi 2). Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Sujai, Adi. 2010. Fungsi dan Tujuan Pemberian Kompensasi,

       (Online), (http://adisujai.wordpress.com/2010/08/29/fungsi-dan-tujuan-

       pemberian-kompensasi/), diakses 17 Februari 2013.

Rachmadani, Bintari. 2010. Pemberian Kompensasi Pada Karyawan PT. Taspen  

       (Persero) Indonesia Di Surabaya,

       (Online), dalam Alumni (http://alumni.unair.ac.idkumpulanfile10587846339 

       _abs.pdf), diakses 17 Februari 2013.

Simfanny. 2012. Perbandingan Struktur Organisasi PT Indofood dengan PT

       Unilever, (Online), (http://simfanny.blogspot.com/2012/10/perbandingan-

       struktur-organisasi-pt.html), diakses 17 Februari 2013.